一個(gè)146年前史的諾基亞為何4年間隕落,看公司發(fā)展    

作者：曠文琪、林宏達(dá)

導(dǎo)讀：今天微軟宣告收買諾基亞手機(jī)事務(wù)部分，一個(gè)手機(jī)偉人的年代就此完結(jié)。此文是2012年亞洲出書人大獎(jiǎng)佳解說性報(bào)導(dǎo)，出自中國臺(tái)灣《商業(yè)周刊》，它也是《商業(yè)周刊》全部剖析諾基亞隕落的封面文章，肯定值得一讀。

2011年頭夏，咱們?cè)L問在地圖上海程間隔與中國臺(tái)灣遠(yuǎn)的北歐國度——芬蘭，只為曉得開一個(gè)謎題：“一個(gè)有146年前史的.公司，怎能夠在4年時(shí)刻，就接近潰散?”

當(dāng)飛機(jī)跳過俄國的圣彼得堡，往芬蘭赫爾辛基機(jī)場(chǎng)下降高度時(shí)。我手上的書本，都是有關(guān)于謎題主角諾基亞(Nokia)的成功傳奇。它從芬蘭發(fā)家，是全球手機(jī)工業(yè)的.者，每天有9億人通過它通話。由于它，手機(jī)開端真實(shí)走入普通人的日子?！缎侣勚芸?Newsweek)曾如此談?wù)摚?ldquo;由于它，將來是芬蘭人的全國。”

芬蘭傳奇正在不見……

債評(píng)近廢物等級(jí)、位置將被三星替代

但我電腦上的驚人數(shù)據(jù)卻通知我，傳奇正在不見。

數(shù)據(jù)一：跟2007年頂峰比較，諾基亞今天市值已暴降87%，還被中國臺(tái)灣的宏達(dá)電逾越。

數(shù)據(jù)二：諾基亞下調(diào)本年財(cái)測(cè)，剖析師預(yù)估從第二季起將從獲利往下變成損益兩平，乃至虧本。

數(shù)據(jù)三：諾基亞市占率從2008年的4成以上，降到今天的25%。野村證券預(yù)估，接連14年的全球手機(jī)市占冠軍位置，將在第二季被韓國三星電子(Samsung)替代，到第三季更會(huì)被蘋果(Apple)逾越，跌至第三。

數(shù)據(jù)四：信評(píng)安排惠譽(yù)世界(Fitch Ratings)已把諾基亞的債款評(píng)級(jí)，從“BBB+”下調(diào)至“BBB-”，即尚差一級(jí)就與廢物等級(jí)看齊。

諾基亞究竟發(fā)作了什么事?為何《哈佛商業(yè)談?wù)摗?Harvard Business Review)拋出了全部媒體提出的理由：“差的.力、自滿、過度成功后的弊端。”卻沒能下出結(jié)論?咱們只會(huì)說：由于太大，所以諾基亞無法應(yīng)變，來不及推出智能手機(jī)，在高階商場(chǎng)被蘋果的iPhone占有，賤價(jià)商場(chǎng)被中國的山寨手機(jī)腐蝕的狀況下，等于四面楚歌。

但，這就能解說諾基亞今天的地步?芬蘭阿爾托(Aalto)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，專教諾基亞個(gè)案的教授拉斐歐(Raimo Lovio)直接對(duì)我說：“我也很想曉得，內(nèi)部究竟發(fā)作了什么工作。”

輸在老邁心態(tài)?錯(cuò)!曾接近破產(chǎn)，它戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢

走一趟芬蘭，咱們發(fā)現(xiàn)，諾基亞的疑問不能簡(jiǎn)略化用一句“老邁心態(tài)”來描繪。

拉斐歐不認(rèn)為，自豪而自負(fù)的心態(tài)，就能夠解說全部。他的觀點(diǎn)是：諾基亞與芬蘭的命運(yùn)相似，從未處于閑適。

咱們?cè)诤諣栃粱疖囌荆钌祥_往諾基亞的起源地——諾基亞市(Nokia)的榜首班火車。這里，是西伯利亞大鐵路的終點(diǎn)站，鄰近德國與俄羅斯的芬蘭如夾心餅干般，在二次大戰(zhàn)時(shí)刻，只能任由他國戎行踩過自個(gè)的疆土，就算躲過了戰(zhàn)役，年均氣溫6度的氣候，也讓芬蘭人總不斷考慮，怎么才干掙脫雪國命運(yùn)，走向世界。

“硅谷的創(chuàng)業(yè)者，一大開門即是占全球5成的現(xiàn)成商場(chǎng)等在面前，而芬蘭人一開門，卻只能見到三寸雪，”1984年，諾基亞集團(tuán)旗下的手機(jī)公司——諾基亞莫卑蓋(Nokia Mobira)首席履行官履行J.o.Nieminen說。

當(dāng)我站在橋上，遠(yuǎn)眺諾基亞工廠島(Factory island)時(shí)，我想起 J.o.Nieminen所說的這段話。眼前的老紙漿廠房，就像是三角形的孤島，島的兩頭，被鄰近愛瑪柯斯基河(Emakoski)的支流圍住，只剩下遠(yuǎn)方三根冒著白煙，直沖天邊的長(zhǎng)煙囪提醒著咱們，這里即是諾基亞帝國的源起地。

諾基亞十分困難從這里走了出去。

當(dāng)年，諾基亞在這里開端造紙職業(yè)，之后做橡膠輪胎，戰(zhàn)后開展衛(wèi)生紙與電視機(jī)工業(yè)，終進(jìn)入網(wǎng)路電信工業(yè)。1990年代，諾基亞面對(duì)簡(jiǎn)直破產(chǎn)、CEO自殺的命運(yùn)，終依托現(xiàn)任董事長(zhǎng)歐里拉(Jorma Ollila)大da0闊斧賣掉與手機(jī)無關(guān)的工作，才得以存活。

“芬蘭人即是在冰冷的環(huán)境中生長(zhǎng)，咱們有必要讓自個(gè)不斷習(xí)氣以求生計(jì)。”歐里拉不只一次對(duì)外著重。

坐在小鎮(zhèn)火車站的候車亭，咱們等待著，一天只需7班開往赫爾辛基的火車，這里的鐵軌緊靠著大馬路，就如同中國臺(tái)灣村莊的小車站。小鎮(zhèn)的年輕人問我為何而來，我說，為了諾基亞的殞落。拿著三星手機(jī)的他，聳了聳肩對(duì)我說：“他們總要自個(gè)想辦法Survive(存活)。”

輸在視界狹窄?錯(cuò)!20年前就有舉動(dòng)網(wǎng)路概念

前史資訊通知咱們：曾接近逝世的諾基亞，一向不敢漫不經(jīng)心。

1990年末，歐里拉就提出，舉動(dòng)電話即是把網(wǎng)路放在每個(gè)生齒袋商品的概念。

1996年，諾基亞推出智能手機(jī)的概念機(jī)。比蘋果的iPhone早了10年以上。2007年，諾基亞率先在全球推出舉動(dòng)網(wǎng)路品牌OVI，比蘋果的App Store早了1年。

2007年10月，諾基亞以81億美元收買美國地圖供貨商N(yùn)avteq，由于諾基亞曉得，將來的競(jìng)賽在效勞。

早就看到趨勢(shì)，怎么仍是走向敗局?是由于諾基亞內(nèi)部技才干跟不上大趨勢(shì)?

輸在技能落后?錯(cuò)!觸控開發(fā)進(jìn)程，和蘋果有得拚

“諾基亞真的有好多好的主意!”描繪諾基亞商品德 銷史書本《Behind the screen》作者，在諾基亞工作8年，擔(dān)任諾基亞前期智能手機(jī)N60系列行銷的前職工Ari Hakkarainen批駁我的估測(cè)。

他不加思索說出許多比如：早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開宣告觸控技能;乃至是如今當(dāng)紅的3D技能。翻開諾基亞的財(cái)報(bào)，單上一年諾基亞的研制費(fèi)用，估量就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。

諾基亞具有巨大的研制資源，可是這幾年卻沒才干將其化為戰(zhàn)場(chǎng)上的兵器。“他們總說，這商場(chǎng)太小，沒人要買，這花太多本錢……。”“他們殺掉了它!”Ari Hakkarainen感嘆。他口中的他們，是諾基亞的辦理階級(jí)。直到iPhone推出一年后，諾基亞才推出榜首款觸控技能的手機(jī)。

所以，諾基亞現(xiàn)已是個(gè)陳腐失能的官僚安排?當(dāng)我把這個(gè)估測(cè)與現(xiàn)已調(diào)查諾基亞逾越10年的芬蘭經(jīng)濟(jì)研討所研討主管亞爾柯(Jyrki Ali Yrkk?)博士共享時(shí)，他搖頭對(duì)我說：“諾基亞是個(gè)很尋求高功率的公司，十分的本錢導(dǎo)向(cost-driven)，這些都是它的長(zhǎng)處，僅僅，走得太遠(yuǎn)了。(Goes too far)”

敗給“高功率操控本錢”!阻隔競(jìng)賽對(duì)手的高墻害慘自個(gè)

是長(zhǎng)處，但走得太遠(yuǎn)了?“終，中心才干就會(huì)變中心妨礙。”手機(jī)廠商華冠副總經(jīng)理洪一峰解說。

諾基亞的本錢操控才干，早已變成成功教案。《哈佛商業(yè)談?wù)摗芬黄麨椤葱率降闹Z基亞?〉(Emerging Nokia? )說：“諾基亞1616類型手機(jī)現(xiàn)已成了在新式商場(chǎng)的成功事例……，在供應(yīng)鏈、收買與許多生產(chǎn)才干上的強(qiáng)化，讓諾基亞能推出這款價(jià)格僅32美元的手機(jī)，與此同時(shí)，相似功用手機(jī)的均勻價(jià)格，在美國與歐洲，分別是206美元與238美元。”諾基亞能做到這點(diǎn)，靠的是高明的描繪才干。

在手機(jī)開發(fā)時(shí)刻均勻需求1年的周期時(shí)，諾基亞1年卻能夠推出逾越50款以上的手機(jī)，同一時(shí)期，出售的機(jī)種逾越100種。若是說，一款手機(jī)的零件數(shù)約為三百個(gè)，需求50幾種不一樣的零件。諾基亞出售100款手機(jī)，卻只需求儲(chǔ)藏500種零件。“其他競(jìng)賽者(的備料量)是它的1.5倍。”一位手機(jī)業(yè)者說。這讓其不僅可下降零件儲(chǔ)藏本錢，也由于零件共用，得以透過巨大的經(jīng)濟(jì)規(guī)劃，下降收買本錢。

精細(xì)核算，不是沒有緣由。諾基亞簡(jiǎn)直具有全世界雜亂的供應(yīng)鏈。當(dāng)前，諾基亞在全球有逾越10個(gè)生產(chǎn)基地，有50個(gè)戰(zhàn)略協(xié)作伙伴，單在印度，諾基亞就有逾越800個(gè)維修中心，掩蓋412個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。每個(gè)環(huán)節(jié)，都有必要準(zhǔn)確操控危險(xiǎn)與本錢。

但如今，成果卻通知咱們，這些幫諾基亞阻隔競(jìng)賽對(duì)手的高q1ang，卻困住了諾基亞自個(gè)!

當(dāng)咱們站在諾基亞坐落赫爾辛基西部約20分鐘車程的衛(wèi)星城市艾斯普(Espoo)公司總部時(shí)，我看著這棟有玻璃帷幕與天橋，背面是湖畔的大樓，很難想像，諾基亞在2008年才創(chuàng)下4成手機(jī)的市占率極峰，但上一年剛就任，從微軟商用公司部分挖來的CEO埃洛普(Stephen Elop)，卻宣告了一封內(nèi)部備忘錄，他用這篇名為“焚燒的渠道”(Burning Platform)的文章，提醒諾基亞面對(duì)的緊急狀態(tài)。

文章里這樣寫道：“咱們的競(jìng)賽對(duì)手用來搶走市占的并非是硬件商品，而是一套(有競(jìng)賽力)的手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)”“咱們犯了不少過錯(cuò)、錯(cuò)失了太多時(shí)機(jī)……。諾基亞，咱們的渠道正燃賞蛞諗呀!”(編按：焚燒的渠道，是描繪站在焚燒的石油渠道的工人，跳海，能夠在15分鐘后喪身;不跳則一定會(huì)立刻死于大火。)

尋求本錢與極致功率的情緒，好像真讓諾基亞接連犯下失誤。

諾基亞拋棄了觸控風(fēng)潮，由于它的高本錢危險(xiǎn)。若以iPhone4運(yùn)用的觸控面板單價(jià)推估，一支手機(jī)至少要多花10美元的本錢。對(duì)一個(gè)年出售量4億支手機(jī)的公司而言，一個(gè)一塊錢零件的收買過錯(cuò)，都要花上新臺(tái)幣四億元價(jià)值。更遑論這個(gè)還未被證明的商場(chǎng)新技能。

敗給“尋求規(guī)劃和速度”!回絕客制化，失掉美國商場(chǎng)

缺席美國商場(chǎng)，是由于怕推遲在其他商場(chǎng)推出新品的速度。“咱們是規(guī)劃跟成功的犧牲者，”諾基亞履行副總裁麥德薇(Mary T. McDowell)承受《哈佛商業(yè)談?wù)摗吩L問時(shí)曾說。美國商場(chǎng)主要是由大電信商所主導(dǎo)，為了商場(chǎng)區(qū)分，他們會(huì)十分強(qiáng)力單個(gè)需求打造特別功用。相對(duì)掠奪其他商場(chǎng)商品開發(fā)的資源。

不肯早一點(diǎn)拋棄已落后的軟件工作系統(tǒng)Symbian，緣由在于，除Symbian曾在商場(chǎng)有近8成的成功紀(jì)錄外，其另一個(gè)關(guān)鍵是，諾基亞即是靠軟、硬件一手包，才干隨時(shí)需求改動(dòng)描繪時(shí)，又快又廉價(jià)。

而這點(diǎn)，也是初摩托羅拉(Motorola)敗給它的理由。

終，諾基亞連翻身的期望——新工作渠道MeeGo都失掉。

“那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一個(gè)新的使命，去描繪一個(gè)全新的工作系統(tǒng)Maemo(MeeGo工作系統(tǒng)的前身)。咱們集中了全球佳的軟件人才，大概60人。在赫爾辛基的大樓里，咱們是重要、奧秘的方案，咱們被阻隔，咱們不能觸摸咱們，我曉得有些事將發(fā)作(Something is coming)。”一位不肯意簽字的諾基亞前描繪主管對(duì)我說了一個(gè)故事。

可是，當(dāng)2009年諾基亞做了安排改組后，狀況開端呈現(xiàn)改動(dòng)。

諾基亞把描繪團(tuán)隊(duì)分紅兩塊————設(shè)備與效勞，“兩頭軟件的觀點(diǎn)不一樣，一個(gè)要用QT，一個(gè)用Webkit。”所以，就在揣摩哪種技能的危險(xiǎn)較低時(shí)，Maemo整個(gè)開發(fā)行程大延。

“為何沒有主管能夠跳出來強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)?”我問。

“辦理的主管罩不住技能的。他關(guān)懷value(價(jià)值)，他關(guān)懷figures(數(shù)字)他不關(guān)懷商品。”他答復(fù)。

“你看這張相片，”他把電腦翻開，相片里，有六個(gè)人圍著在一起。

“這是iPhone榜首次出如今諾基亞大樓，咱們榜首次去解析它。”

“這些人呢?”我隨口問。

“有三個(gè)現(xiàn)已脫離。”

錯(cuò)失MeeGo后，接下來的故事開展如咱們所知，諾基亞宣告裁人，挑選與微軟(Microsoft)攜手，期望包圍。Google副總裁古諾托(Vic Gunotra)批判：“兩只火雞合在一起成不了雄鷹。”由于兩者都是舊年代的事例。即使諾基亞今天仍是手機(jī)范疇的榜首名，仍手握110億歐元的流動(dòng)資產(chǎn)，要談關(guān)閉還言之過早。

可是在另一個(gè)范式早已打開的新年代，獲利才干卻繼續(xù)走下坡，當(dāng)蘋果一支手機(jī)能夠賺258美元時(shí)，諾基亞只能賺10美元。

“是高功率的本錢操控思想，殺死了諾基亞該有的立異。”芬蘭之旅的結(jié)尾，我很想把這答案列為謎題回答。但，太多對(duì)立仍在抵觸著。

1990年頭，諾基亞面對(duì)生死關(guān)頭，不即是靠賣掉其他非中心事務(wù)，只專心特長(zhǎng)的工作——手機(jī)，才得以存活?

當(dāng)優(yōu)勢(shì)變成攔路虎——面對(duì)新戰(zhàn)場(chǎng)，要有絕佳“遺忘力”

若是不靠著這個(gè)強(qiáng)化本錢優(yōu)勢(shì)，諾基亞又怎能在1992年推出榜首支GSM手機(jī)后，接著在1997年就變成全球手機(jī)霸主。

今天，若咱們不能再僅依循自個(gè)的強(qiáng)項(xiàng)而行，那么，又當(dāng)何故適從?又怎么能曉得，自個(gè)的強(qiáng)項(xiàng)現(xiàn)已不適用于今天?這真是兩難的疑問。

沒有人能自詡當(dāng)咱們面對(duì)諾基亞的境況，會(huì)比他們更能解決疑問。咱們只能更謙善來學(xué)習(xí)諾基亞的經(jīng)驗(yàn)。

政大立異與發(fā)明力研討中心主任溫肇東認(rèn)為，當(dāng)戰(zhàn)場(chǎng)不斷在改動(dòng)，原有的優(yōu)勢(shì)不一定總能適用在新的戰(zhàn)場(chǎng)里，乃至反而會(huì)變成捆綁時(shí)，“遺忘力(Unlearn)變得很重要。”他解說，這即是“Unlearn”的新才干。《立異的紀(jì)律》(The discipline of innovation)一書就說，把曩昔拿手、中心的遺忘，才干很快學(xué)到新東西。

曩昔的辦理學(xué)教訓(xùn)咱們，在戰(zhàn)場(chǎng)上，要專心中心，以掌握時(shí)機(jī)消除對(duì)手。但如今的動(dòng)態(tài)競(jìng)賽理論卻是在談：咱們要會(huì)掌握時(shí)機(jī)拋棄自個(gè)的優(yōu)勢(shì)，以發(fā)明新優(yōu)勢(shì)!

諾基亞犯的錯(cuò)，即是把自個(gè)的長(zhǎng)處極大化后，沒留余地讓自個(gè)冒險(xiǎn)，終，變成一百分的輸家。

“脫節(jié)成功的慣性當(dāng)然難，究竟，若非它讓你成功過，你也不會(huì)養(yǎng)成習(xí)氣。”臺(tái)大辦理學(xué)院副院長(zhǎng)李吉仁說。即使是在訪問赫爾辛基有名的景點(diǎn)之一——巖石教堂，記者仍因?qū)硇聭?zhàn)局的游戲規(guī)則而震懾，無暇看周遭的景色。

直到陽光灑入教堂。往上看去，陽光是從頭頂上的玻璃帷幕灑入，往周邊看去，教堂的q1ang壁都是巖石。本來，這是一個(gè)由一塊超大巖石挖空的教堂，被挖出的石塊，就一塊塊堆砌在教堂周遭與屋頂上。在這個(gè)安靜的教堂里，我發(fā)現(xiàn)：拋棄自個(gè)認(rèn)為堅(jiān)持不懈的優(yōu)勢(shì)，反而能夠能夠換來更多景色。

這是在芬蘭解謎之旅的意外收成之一。

其他的意外收成，請(qǐng)見“為何越成功越失利?——6大常勝規(guī)律害慘諾基亞”一文，當(dāng)曩昔咱們毫不懷疑的游戲規(guī)則被.，一場(chǎng)“Unlearn”之旅，才正式開端。

【小材料】一顆損壞式“蘋果”，撂倒各界龍頭!

諾基亞不是蘋果僅有的受害者!

簡(jiǎn)略的兩個(gè)損壞式立異商品——手機(jī)iPhone與平板電腦iPad，能夠?qū)θ蚩萍脊I(yè)形成怎么的沖擊?

除了諾基亞從通訊手機(jī)霸主，變成只差一級(jí)債信就被評(píng)為廢物的公司;當(dāng)年手持式設(shè)備，掌上型電腦品牌Palm，簡(jiǎn)直快要破產(chǎn)，幸而惠普(HP)把它買下，才有獲救，而在中國臺(tái)灣的宏碁，本來的通路獲利形式徹底失靈，本年達(dá)不到財(cái)測(cè)方針外，還讓履行長(zhǎng)、全球總裁蘭奇(Gianfranco Lanci)下臺(tái)走人。

其他的受害者還許多：英特爾、微軟、美光、LG、黑莓機(jī)制造商RIM與游戲廠商任天堂，連亞馬遜(Amazon)網(wǎng)路書店也在其間。由于iPad開賣65天內(nèi)，電子書下載次數(shù)就達(dá)500萬次，搶下約22%的電子書商場(chǎng)，即使亞馬遜的Kindle早iPad三年推出，也只能坐看商場(chǎng)丟失。

蘋果受害者沙龍，牽連規(guī)模乃至超乎想像。賣鍵盤的廠商遽然沒生意做，由于iPhone都是用一指觸控搞定。記者手邊花4000元臺(tái)幣買來的手刺王機(jī)器，由于在iPhone上買來新臺(tái)幣300元的手刺掃描軟件，能夠直接拍下后進(jìn)入通訊錄修改，這臺(tái)機(jī)器就此被拋棄不必。

新的蘋果受害者沙龍成員是音樂工業(yè)。緣由無他，蘋果的iTunes音樂銷量，逾越Wal-Mart及BestBuy，變成全美大唱片零售商，這讓數(shù)家連鎖唱片零售店關(guān)門大吉。本年6月，蘋果還宣告要推出云端音樂效勞，只需有隨身設(shè)備，就能夠隨時(shí)上彀聽音樂，且不必下載。這么一來，唱片與隨身聽、音響業(yè)者，就只需坐等末日了。

可怕的是，一場(chǎng)科技范式風(fēng)暴，從芬蘭的頂尖科技大廠，掃到美國鄉(xiāng)下小鎮(zhèn)的小唱片行，無人能逃過，而這一效應(yīng)，還在發(fā)酵中。

諾基亞手機(jī)霸業(yè)，4年接近潰散! ——諾基亞、蘋果市值改動(dòng)

2000年諾基亞市值是蘋果24倍：

諾基亞6萬億9,478億元

蘋果2,838億元

2008年市值被蘋果逾越：

諾基亞1萬億8,811億元

蘋果3萬億7,428億元

2011年市值僅為蘋果的7%：

諾基亞6,699億元

蘋果9萬億元

1865～1999年傳產(chǎn)轉(zhuǎn)型科技

1865：建立于芬蘭諾基亞市;從事紙漿及造紙

1977：凱拉莫任CEO，定調(diào)走向科技

1984：摩托羅拉推出全球首支手機(jī)

1992：歐里拉接掌CEO后，推出榜首支GSM手機(jī)

1997：打敗摩托羅拉，登上全球王座

1998：諾基亞和愛立信、摩托羅拉、Psion建立Symbian渠道，意圖是結(jié)合PDA和手機(jī)

2000～2006稱雄手機(jī)商場(chǎng)

2000：登上Interbrand有價(jià)值品牌排名第5名

2001：推出榜首支Symbian渠道的諾基亞9210手機(jī)

2003：Samsung推出貝殼機(jī)與五顏六色屏幕;康培凱接任CEO;Symbian市占達(dá)72.8%，為全球榜首

2006：飛利浦、NEC被諾基亞打敗，退出手機(jī)商場(chǎng)

2007～2009年龍頭矛頭褪色

2007：榜首代iPhone在美國上市;三星打敗摩托羅拉，變成全球第2大手機(jī)供貨商;聯(lián)發(fā)科手機(jī)芯片出貨1億枚，白牌手機(jī)漸興起

2008：諾基亞單季市占率破40%改寫前史記載;宏達(dá)電htc推出全球第1支Google Android手機(jī);聯(lián)發(fā)科為首的白牌手機(jī)拿下全球30%市占率

2009：摩托羅拉、三星、LG、索尼愛立信停止研制Symbian渠道

2010～2011年面對(duì)存亡危機(jī)

2010～埃洛普接任CEO;諾基亞、英特爾、Novell協(xié)作開發(fā)敞開原始碼的MeeGo渠道，妄圖與蘋果抗衡;蘋果的iOS市占18.2%、Android市占38.9%，Symbian市占剩37.6%

2011：諾基亞和微軟結(jié)成戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系;財(cái)經(jīng)網(wǎng)站“Wall St.” 預(yù)言，2012年諾基亞品牌將不見，傳三星有意收買諾基亞;日本野村證券指出，三星將在第2季躍居商場(chǎng)龍頭，完結(jié)諾基亞14年霸主位置

注：市值皆以當(dāng)年末美元與歐元兌新臺(tái)幣的匯率核算。

材料來歷：彭博

1分鐘看諾基亞帝國起落

1865年建立，從事紙漿及造紙事務(wù)

1977年轉(zhuǎn)向科技業(yè) 職工逾13萬人，占芬蘭1%生齒，奉獻(xiàn)1.2%GDP

功臣︰董事長(zhǎng)歐里拉，奠定了手機(jī)王國位置

光彩︰打敗摩托羅拉、愛理性等大廠，使手機(jī)走入普通人日子

獲利危機(jī)：蘋果一支iPhone賺258美元，諾基亞只剩10美元

市占危機(jī)：聯(lián)發(fā)科為首的白牌手機(jī)搶下全球3成市占率

運(yùn)營(yíng)危機(jī)：打開20年來大裁人潮

戰(zhàn)場(chǎng)變了，龍頭賺輸老四——諾基亞、蘋果手機(jī)市占率與獲利占比

諾基亞

手機(jī)工業(yè)獲利占比：18%

手機(jī)市占率第1：25.1%

蘋果

手機(jī)工業(yè)獲利占比：57%

手機(jī)市占率第4：3.9%

注：材料為2011年第1季

材料來歷：顧能、Asymco

苦等夏天的諾基亞

初夏，咱們來到芬蘭的赫爾辛基，8,700公里的飛翔，通過香港，穿越鄭州、華中平原，跨過蒙古高原、西伯利亞，通過烏拉山，終才訪問這個(gè)四分之一疆土都是北極圈的國度。

赫爾辛基機(jī)場(chǎng)的海關(guān)快樂的對(duì)我說：“你們來的前一個(gè)周末，溫度才剛逾越30度，夏天真的來了!”芬蘭人閱歷8個(gè)月的酷寒，如今歡欣迎候夏日。

但我該怎么對(duì)他說，此行，我是來記載你們自豪的公司——諾基亞(Nokia)正面對(duì)的冬日。

這個(gè)在2008年，市占率高達(dá)全球4成的手機(jī)霸主，竟在4年之間，市值暴降87%，等不到夏天的諾基亞，發(fā)作了什么事?

為何對(duì)芬蘭人來說，本年的6月，極熱，但也極冷?

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